漫谈技术不相干的心得体会
写在前面
在入职场经历过许多后，难免对一些事物产生一些想法。其实这是件令人胆颤的事情，意味着自己的思想开始固化，进一步远离了青少年的世界。
不过，无论如何都要面对事实。无论自己所认知的东西对或错，都需承认内心的真实想法，如此才有可能改变（进化）。因此我给自己创造机会，把一些想法表达出来，无论被认同、被吐槽或被反驳。
适用人群
入门——初级√——中级——高级；本文适应初级及以上。
融于团队最佳实践
融于团队，应该有两个层面的含义，一个是被lead的成员（一线工作者）贡献自己的脑力与体力，一个是leader这名成员贡献自己的脑力与体力。因此，为了方便理解，这里从被lead的成员和leader两个不同的视角来分别描述。
被lead的成员视角
头脑风暴时尽力抛出自己的想法
话题相关且有逻辑的想法好于话题相关却没有逻辑的想法，好于话题不相关的想法，好于沉默不语。
侧重表达并达成共识
平时对工作有想法，应侧重表达并达成共识，避免情绪化但毫无价值的争论。一个点是表达，让大家明白这种想法的背景缘由，征求大家的意见与反馈，然后尽可能地尝试抛出一个方案（很关键，否则讨论会变成没有结果的讨论，会浪费很多时间）；另一个点是收集大家的反馈，并推敲有价值的反馈，如果发现有价值的观点，可以私下里找抛出此观点的人进一步讨论；如果最终得出一个结论，记录过程与结论，这就是一个过程可追寻且有成果的工作。
让团队其他成员了解自己所做的事
无论在团队里做的是什么，最佳实践是让团队成员了解自己所做的事情。最差的情况也应该保证直属leader了解其中的细节。
当深入一个细节做事情时，很容易把一件事情做成只有自己才能做的事情。这种情况无疑会给自己造成很大的负担，同时也给团队造成一定的负担。寻找一切可以存在的方式，通过分享、文档、培训等方式，让团队的成员了解自己所做的工作，是一件百利仅有一害的事情（这唯一的害处可能是占用了大家的时间，不过总有喜欢学习的小伙伴~）。
最差的情况下，让leader成为做上面事情的人（下下策）。
注意语言组织能力
条理清楚且有重点的描述，好于清晰条理的描述，好于流水账式描述，好于零描述。
leader的视角
我一直认为，领导的主要存在价值是为自己所lead的同事服务。不过在看了一些管理类的文章，发现只是不同人管理风格的差异而已。不过无论风格如何，下面几条应该是相同的。
讨论时应该有的观察力
短时间里鉴定头脑风暴，信息同步，求助信号等信息。尤其在日常化的会议中，根据性格差异每个人会有不同的表达方式，而每个人在头脑风暴、信息同步、潜意识求助等不同场景下表达方式又会不同。如果某个时刻能够快速鉴定某个人的描述属于哪个类别，从而做出相应的反馈，会大大提升lead效率。
描述清楚目的以及初衷
如果是上级对下级布置任务，应描述清楚做这件事情的目的以及初衷，可以征求执行者的想法或方案，应避免一句话指令式需求。
如果leader不想把决策权禅让给实施者（一般不要这么做，见下一条），那么需要在下发任务时描述清楚任务的目的及初衷，给任务定个性，收集信息，预研，任务拆分，实施，等等。在信息不对称的情况下，在任务定性不明确的情况下，同一个任务可以有一百种做法。
决策是leader存在的最大价值
如果一件事情leader没有办法得出好的决策，那么被lead的人更难以得出好的决策。当然这里决策的具体表现按照leader的级别不同（比如某个leader和这个leader的leader对比）存在差异。
这里应该避免僭越权力的陷阱，比如leader A的leader M给A下发了任务，A立马以M相同的视角把任务下发给被Lead的B（绕过了分析、拆解）。原来应该由A得出决策（通过整合自己所知的信息得出决策，或者组织会议收集信息后得到决策），最后却变成由B做出决策。在A的消息面更广而B的消息面相对较窄的情况下，后者得出的决策质量很大程度会比前者得出的决策质量低。
授权的艺术
”权力越大，责任越大。”不过实际中遇到的大部分情况是，在授权不够大的情况下，要求某个人承担较大的责任。当然这里的授权不仅仅指决策权，还有支配权。
比如把任务分配给多个人组成的团队，授权团队中某个人有决策权，但不授予支配权。此时很大概率会造成一定程度的内耗，最坏情况会影响任务的正常完成。
小结
平日里比较喜欢观察（毕竟涂了近六年的鸦），积累了一些思考。最近的一段时间里，先后和多位朋友讨论到了职场上的成长问题，于是拣了其中一部分写下来，从普通一线成员、leader视角分别列举了几个点，希望能给到大家一些启发吧。
